工行平湖支行推动网点转型促发展

改革开放三十余年来，伴随着经济的高速发展，从温饱到小康，人民的生活发生了翻天覆地的变化，改革所形成的各个社会阶层，对金融服务的需求，从无到有，从单元化到综合化，不断对银行的服务功能提出新的要求，而在此过程中，银行也一直在谋求着自身的不断改变，以适应不断增长的社会需求和日益激烈的市场竞争，所以从社会层面而言，转型发展是银行发展的必然趋势。而同时，随着一日千里的科学技术进步，银行实现客户需求的操作手段发生了很大的变化，有些操作手段相较于过去，甚至是颠覆性的，新的操作手段必将带来银行人力资源、柜口资源等的重新配置，因此从自身角度而言，转型发展是银行发展的必然选择。那么，基层支行怎样才能更好地实现网点的转型发展，个人认为应着重做好以下几个方面的工作。 
        以人为本，加强学习，重视员工的观念转型。 
依托现代科技进步，银行前、中、后台的操作程序一直在不断进行变化升级，为了实现客户日益增长的金融需求和应对市场竞争，新产品层出不穷，不断涌现，套用一个固定资产核算概念，银行知识的折旧率很高，置身于这样一个不进则退的环境，一个不注重学习，不注重银行业务积淀的员工，是无法应对网点的转型发展的，是必然会被发展的浪潮所淘汰。而目前部分网点，或多或少存在着这样一类员工，服务银行几十年后，自认已进入职业生涯末期，身体有恙，眼睛花了，精力也没有以前集中，学习进取性减退，讲资格，谋求比较轻松的岗位等待退休。这样的员工显然是无法适应网点转型发展的岗位需求的，岗位是按照业务要求、服务需求而设置的，无关乎年龄，更无关乎男女。针对这一个别类型的员工，网点主管应及时采取沟通谈话、绩效对比、正反比较等多种手段，及早促成其观念上的转变，而非向支行一推了之，生活上予以适度照顾，业务上多加帮扶，只有网点员工队伍的观念转变了，网点的转型发展才能顺利实现。 
        优化流程、优化配置，实现网点阵地的转型。 
   个人认为，实现网点的转型发展，必须首先对网点的岗位设置、业务组合、人员配备进行优化，在运行一体化，管理集约化的运行改革过程中，我们前台业务的操作手段已然发生了很大的改变，也正处于这样一个变革过程中，作为网点主管，应该在岗位设置需求、服务流程梳理上下功夫，对业务如何组合才能进一步释放柜台资源进行反思，逐步达到资源组合的最佳效费比，进而促成前台岗位由单纯的核算型向综合服务型转变。 
        从我行现有的产品综合运用而言，一个熟知我行产品的客户，其实柜台业务相对很少，网上银行、电话银行、ATM、CDM等基本能满足客户的日常生活需求，而目前为什么尚有那么多的客户喜欢选择柜台业务，无外乎二种情况，一种是没有我行相应的结算产品或工具，一种是不会使用我行的金融产品。实现网点的功能转型，要求我们在注重客户产品捆绑，向客户推介产品的同时，也应注重客户对产品的使用，这就要求我们在柜台内外的配合上，在业务流程的结合上多下功夫，前台产品营销成功后，应及时向大堂人员引导，大堂人员除了客户的分流引导外，必须侧重对客户的产品使用辅导。 
网点的转型发展不是对网点功能的弱化，而是通过对流程的优化，客户产品的使用进一步巩固网点的客户。 
        更高视点、放眼前局，不断延伸网点业务辐射范围。 
不断增长的客户群体是网点能持续发展的源泉，实现网点的转型发展，在加强网点阵地工作的同时，我们应站在更高的视点，对我们的业务市场进行分析、审视，以寻找到更多的客户。对于我们工行而言，除了部分集镇网点所处的区域外，农村市场还有很大的潜力可挖；就是在城市，多年的竞争中，我们在成功拓展本地市场的同时，也肯定有过失败的遗憾，也意味着还有部分他行势力区域有待我们进行渗透。网点的转型，可使我们有更多的精力、更多的资源向这些我们原本辐射能力比较弱的区域进行倾斜，业务小分队服务介入、寻找支点撬动他行份额，以点带面获取新的客户群体，各种针对性营销手段的实施，在带来更多客户的同时，也必将使网点业务辐射范围得到极大延伸。 
        完善自助设备配置，进一步推动网点的转型发展。 
平湖地处长三角南翼，优越的地理位置和地方政府的不懈努力，使平湖经济得到了快速发展，区域内劳动密集型企业，在为我们带来较为丰富的客户资源的同时，也对柜台业务形成了很大压力，特别是劳动密集型企业休假时，卡挂失、密码挂失等占据了柜台很多的人力资源和柜台资源，我们希望上级行在推进智能化网点的过程中，能优先考虑像我们这样一类的网点，尽早完善客户自助卡挂失、密码挂失等机具的配置，一方面可有效减轻网点柜台压力，一方面也使我们业务人员能更多走出柜台（银行人员现场授权）和客户面对面交流，以进一步推动网点的转型进程。(平湖支行顾自强供稿)